——興業銀行黨委書記、董事長呂家進

      8萬億資產規模、6萬名員工、年營業收入2000億......53歲的呂家進接過接力棒，掌舵33歲的興業銀行已有4個多月。

      33年來，興業銀行給外界最大的印象是善于預判和抓住周期。近年來，面對內外部形勢變化，興業銀行又探索形成了以“商行+投行”為核心的“1234”戰略體系，邁過轉型陣痛期，商投旗艦加速啟航。

      2021年5月11日，福建省委正式宣布呂家進擔任興業銀行黨委書記，其董事長任職資格也在7月底獲核準。此前，呂家進長期在國有大行工作，歷任郵儲銀行行長、交通銀行副行長、建設銀行副行長等職，具有豐富的銀行管理經驗和寬闊的視野。

      市場十分關注，這位銀行業“老將”，將如何帶領興業銀行這艘金融巨輪續寫輝煌。

      日前，證券時報·券商中國記者獨家專訪了呂家進。在他看來，進入新發展階段，服務新發展格局，銀行業面臨的機遇和挑戰都有新的發展變化，但穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，仍處在大有可為的戰略機遇期。

      “只要我們要把握好‘變’與‘不變’的辯證關系，以戰略的確定性應對外部不確定性，咬定‘1234’戰略不放松，以強大的戰略執行贏得戰略主動，就能搶占新機遇，開拓新空間。”呂家進說。

“一張藍圖繪到底”

      券商中國記者：這段時間您一直在基層調研，能否談談感受？您認為興業是怎樣的一家銀行？

      呂家進：轉眼我到興業銀行已經4個多月了。“進興業門，做興業人，干興業事”。通過和我們的黨委班子成員、同事們廣泛交流以及這一段時間的基層調研、客戶走訪，進一步了解興業、融入興業，我深刻感受到，興業銀行是一家有理想、愛拼搏、能成事的銀行。我為有機會融入這個優秀的集體，感到由衷的欣喜和自豪。

      今年是興業銀行成立33周年。從偏居東南一隅的地方小銀行到占據國內金融市場重要席位的綜合金融服務集團，興業銀行總能踏準時代節拍，把握每一次大的戰略機遇，實現跨越式發展。

      究其原因，我覺得是興業形成了一種獨特而又富有生命力的企業基因和文化，總結起來就是24個字：把握大勢順勢而為、開拓創新愛拼會贏、寓義于利家國情懷。

      券商中國記者：市場很關心，您到興業銀行之后戰略上會不會有大的調整？

      呂家進：作為黨委書記和董事長，主要職責就是把方向、管大局、促落實，主要體現在制定戰略、推動戰略實施方面。

      興業銀行一直有著清晰的戰略，過往取得的成功，實際是戰略制定的成功、更是戰略執行的成功。

      我到興業銀行之后，切實感受到興業銀行“1234”戰略體系是非常正確的，它符合中央方針政策和監管要求，符合經濟社會發展規律，符合興業實際，又引領當前商業銀行的轉型方向。那么我們有什么理由不堅持呢？因此，我們要做的就是堅定信心，保持戰略定力，一張藍圖繪到底，一屆接著一屆干。

      當然，我們戰略的實施、轉型，最終都是向“一流銀行、百年興業”這一遠大目標不斷邁進，要堅持用歷史和發展的眼光看問題，在保持戰略定力的基礎上，根據形勢變化適時調整完善戰略布局，增強戰略的活力、生命力。

      券商中國記者：作為“舵手”，在新航程中您如何把握方向，實現戰略銜接，強化戰略執行？

      呂家進：要把藍圖變為現實，將遠景變為實景，就要集中精力把戰略深化、細化、實化，我認為關鍵在于用好兩個“抓手”。

      一是抓干部隊伍建設。戰略確定后，干部是決定的因素。首先要加強干部教育培訓，提高戰略理解領悟能力、增強戰略執行所需的專業能力。我們在今年教師節當天掛牌成立興業銀行黨校（高級研修院），以及正在推進的“5+N”培訓體系，都是為了同一個目的，即通過持續的“充電”“補鈣”強化我們的隊伍攻城拔寨的意識、意志和戰斗力。

      二是抓配套機制建設。戰略從“紙上”落到“地上”，需要資源配置、考核評價、激勵約束等一系列配套機制，建立更加科學的精細化管理體系，破除認知障礙、行動障礙，形成“制定-實施-評價”戰略閉環管理，這方面我們也在進一步推進。

堅持重點突破 “牽一發而動全身”

      券商中國記者：戰略實施是一項系統性工程，必須把握整體推進和重點突破的關系。興業銀行接下來的重點是什么？

      呂家進：的確，戰略的落地實施要“有章有法”。整體推進不是平均用力、齊頭并進，而是要注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，實現“牽一發而動全身”。只有堅持重點突破，以點帶面，才能形成戰略轉型“落一子而全盤活”之勢。

      立足新一輪五年發展，我們當前重點從四個方面突進，力爭在關鍵領域實現從“跟跑”到“領跑”的轉變：

      一是擴大優勢，樹牢擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。綠色金融要鞏固領先地位，把優勢延伸到碳金融、環境金融等新領域，不斷豐富綠色金融綜合服務提供商的內涵；財富管理要快速做大做強，打造成表外追趕表內的重要增長極；投資銀行要從持有資產走向流轉資產、從融資走向融智，不斷提升服務客戶多元需求的能力。

      二是加快數字化轉型，打造最佳生態賦能銀行。數字化是新的生產力，需要新的生產關系和上層建筑。我們將以“構建連接一切的能力，打造最佳生態賦能銀行”為目標，加快建設開放銀行，建立柔性敏捷組織和數字運營體系，充實人才隊伍、調整結構，優化經營管理流程，加速迭代研發，積極推進敏捷創新。

      三是統籌發展與安全，提升風險管理能力。不斷提高風險管理專業能力，把政策風險、信用風險、市場風險、科技風險等擺在突出位置，牢牢守住不發生重大風險的底線，讓風險管理創造更大價值。

      四是堅持市場化改革方向。繼續堅持市場化的改革方向，打造柔性組織、支持創新探索、鼓勵干事創業、健全培訓體系、加大榮譽激勵、完善考核評價和薪酬分配機制，進一步激發全行員工的能力、激情和活力。

      券商中國記者：處于市場最前端的分行作為銀行的基本單元，是戰略實施的最重要主體，這方面興業銀行是如何布局規劃的？

      呂家進：如果把興業銀行戰略轉型比作一盤好棋，那么棋局的“破”和“解”，關鍵就在于如何做好分行這個棋“眼”。
      產業和人口向優勢區域集中是客觀經濟規律，相應地，我們必須打造一批龍頭分行，形成推進高質量發展的增長極和動力源。
      國家出臺的一系列區域發展戰略為我們提供了方向指引，北京、長三角、珠三角、福建等這些區域經濟總量大、市場主體活、支持政策多、發展前景廣，將激發巨大的金融服務需求，是興業銀行戰略與國家戰略、區域戰略緊密結合的地方。
      為此，我們在45家一級分行中確定了11家重點區域分行，加大各類資源和政策支持，目前重點區域分行在全行營收占比已經超過一半。
      下一步，我們將進一步推動重點區域分行找準定位、找準落腳點，持續提升市場占有率。把“龍頭”真正舞起來，才能帶動全行戰略落地和轉型發展。
      在重點區域中，福建具有特殊重要地位。一是“樹高千尺不忘根”，興業銀行根在福建、總部在福建，我們從福建起家，一步步走向全國走向世界，福建是最穩固堅實的根據地、大本營。二是“謀一域以謀全局”，福建是一片日新月異的發展熱土，擁有“海絲”核心區等多區疊加優勢，發展潛力和空間十分巨大。我們服務福建做好了，積累的好經驗、好模式，就可以向全國復制推廣，促進全行轉型發展。
      所以，“十四五”我們將福建作為服務新發展格局、推進高質量發展的試驗田、樣板間，聚焦數字經濟、海洋經濟、綠色經濟、文旅經濟等“四個經濟”做好金融文章，不斷加大作為、奮勇爭先，推動省內分行朝著各地市場前三的位置邁進，成為服務福建全方位推進高質量發展超越的主力軍、排頭兵。
      券商中國記者：興業銀行戰略轉型的方向是“輕資產、輕資本、高效率”。站在投資者的角度，應通過什么重點指標去觀察興業的輕型化轉型進展？
      呂家進：近幾年，我們主動調整戰略布局，在不縮表、不失速的情況下完成了資產負債表重構優化，資本內生增長和輕型化轉型取得了一定成效。
      而隨著金融改革持續深化，多層次資本市場建設加快，社會儲蓄加速轉化為長期投資，更多的投資需求和融資需求將在表外對接，表外管理資產的規模增速將遠遠高于表內資產增速。所以，觀察“輕資產、輕資本”要表內外兼顧。
      具體到興業，“輕資本、輕資產”可以體現為：表外管理資產增速大于表內實際資產增速、非息收入增速大于利息收入增速、子公司營收增速大于母行營收增速。從上半年看，已取得初步成效。表外管理資產較年初增長3.07%，大于集團表內資產2.66%的增速；集團非息收入較上年同期增長13.88%，大于6.56%的利息收入增幅；子公司營收較上年同期增長43.53%，大于母行營收增速6.26%。
      當然，輕型化轉型非一朝一夕之事，需要久久為功。下一階段，我們將持續做精做優表內，保持表內資產穩健增長，將更多資源向低風險權重的零售貸款、普惠小微貸款傾斜，并持續加大綠色信貸投放。同時做大做強表外，強化集團協同，加快財富管理、投資銀行等輕資本業務發展，做大表外管理資產規模，實現非息收入保持快速增長態勢。

將“三張名片”升級打造成為“金字招牌”

      券商中國記者：興業銀行新一輪五年規劃提出，持續擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。這也是市場競爭最為激烈的領域，興業如何塑造比較優勢，實現突圍？

      呂家進：有競爭是好事，競爭多說明機會多、市場廣。大家都看到綠色金融、財富管理、投資銀行發展前景廣闊，競相角逐這一熱門“賽道”。我們已經占據先機、建立優勢，現在要做的就是進一步提升戰略執行力，鞏固強化差異化競爭優勢，努力將“三張名片”升級打造成為響當當的“金字招牌”。具體來說：
      綠色銀行方面，第一要務在于鞏固領先優勢。我們要求每一家分行、每一家子公司都要成為所在地、所在行業的綠色金融領頭羊。同時制定了中期發展規劃，計劃到2025年末，綠色金融融資余額要突破2萬億元，客戶數突破5萬戶。
      我們還要做大綠色金融“蛋糕”。抓住碳中和風口，以碳權+碳匯為核心，把金融市場做市交易的優勢、風險管控的能力延伸到碳市場，并探索出更多生態產品價值實現機制，探索建立市場領先的環境權益金融產品體系，與普惠金融、鄉村振興緊密結合，拓展綠色金融發展新空間。
      財富銀行方面，要構建開放生態，努力打造全市場一流財富管理銀行。一是實現大規模，實施規模優先策略，確保實現全年理財新增5000億、余額超過2萬億。二是打造大平臺，研究推進將銀銀平臺與零售、企金渠道優勢整合，將“錢大掌柜”App重塑成財富產品銷售統一平臺；于今年底建成F端的企業級開放銀行平臺，在集團層面形成統一的財富管理云平臺。三是構建大生態，發揮自身深厚的金融同業客戶基礎優勢，推進場景生態圈、投資生態圈建設，將財富管理服務融入更多生態場景，覆蓋更多客群，同時面向全市場優選產品，持續完善財富產品及管理人篩選體系。
      投資銀行方面，立足全市場一流的投資銀行資源整合者，發揮投行“尖刀”作用，做好公私聯動，以投促商，打進主戰場，服務新動能，開拓新的戰略根據地。全面提升資產挖掘、銷售及表外直接撮合能力，將優勢從債券承銷延伸到整個直接融資市場。進一步增強挖掘資產“金礦”的能力，架橋對接財富管理，將投資銀行和財富銀行一體推進。
      券商中國記者：協同是一個大課題。興業銀行牌照眾多、分支機構布局全面，應該如何加強集團協同、公私聯動、總分聯動？
      呂家進：興業銀行經過多年發展已經是一家綜合金融艦隊，既然是艦隊，就要相互配合、協同作戰，激發整體最大戰斗效能。
      以體現綜合金融服務能力的FPA（對公融資總量）來看，今年上半年集團FPA余額達6.53萬億元，較年初增長7.7%，高于各項貸款增速1.6個百分點，取得了一定成效。
      面對客戶金融需求綜合化、多元化趨勢，我們將繼續深化體制機制改革，以客戶為中心凝聚整體銀行合力，增強全方位服務能力，推動集團內各主體進一步明確定位、聚焦主業、做精專業，在此基礎上，建立健全算大賬、算綜合賬的觀念和長效機制，促進協同聯動成為一種內化的自覺行動，實現從“物理相加”到“化學反應”的深刻轉變。
      一是優化集團管控模式，從戰略規劃、公司治理、資本管理、財務管理、人力資源、風險管理、合規內控、業務管理等各方面強化集團統籌，統一管理標準、規范管理流程、強化執行監督，集團形成上下一致的戰略共識和風險偏好，推動集團間客戶、信息、品牌、產品、渠道、科技等方面資源共享。
      二是建設強大總行，不斷增強總行的專業能力，包括產品創設能力、營銷組織能力、科技支持能力、精細化管理能力等，提升對一線的“遠程炮火支援能力”。
      三是進一步強化集團并表管理，推動各子公司密切融入和服務集團整體戰略布局，完善聯動考核評價和激勵機制。
      四是深化綜合型支行改革，落實好打通隊伍、打通培訓、打通考核、打通業績的要求，打造成為協同作戰的主陣地。

數字化轉型已成為生死存亡之戰

      券商中國記者：數字化轉型風起云涌，已成為各家銀行轉型發展的重要引擎。站在新一輪五年規劃的起點，興業數字化轉型的方向和重點又是什么？
      呂家進：進入數字化時代，銀行業的經營邏輯正在發生根本性的變革，從資金、價格的競爭轉變為場景、生態的競爭。當前互聯網企業加速向金融領域滲透，各家銀行也紛紛在金融科技上投下重兵，我們既要與金融科技“兩軍對壘”，也面臨傳統銀行的“兩面夾擊”。可以說，數字化轉型已成為我們的生死存亡之戰。
      興業銀行具有深厚的科技基礎，我們很早就確立了“科技興行”的辦行方略，新一輪五年規劃也提出，數字化轉型要貫穿始終。我們將堅持以科技為第一生產力，以數據為關鍵生產要素，以平臺為主要生產關系，堅持不懈搭場景、建生態、擴用戶，構建連接一切的能力，打造最佳生態賦能銀行。
      一是加強頂層設計。進一步完善全行企業級業務架構的頂層設計，通過整體數字銀行建設，構建強大的業務中臺、技術中臺、數據中臺，建立企業級財務系統、企業級場景平臺、企業級客戶視圖等，強化對數字化轉型的支持。
      二是壯大科技隊伍。科技創新關鍵在人，沒有人一切都是空談。今年我們計劃新增2000人，總分行各1000人，力爭3至5年內集團科技人員占比達到10%。
      三是推動組織進化。在“BA（業務分析師）+SA（系統分析師）”協同機制基礎上，對戰略轉型的重點項目和生態，試點建立柔性組織或跨部門任務型團隊，推進科技與業務的深度融合，推進敏捷創新，同時配套相應的目標任務管理和激勵約束機制，充分釋放“混合特種部隊”的作用。

      四是構筑開放生態。未來金融業的競爭是生態的競爭。我們將加快嵌入國家管理、社會治理、企業經營、居民生活各個領域，連接和打通F、G、B、C各端，不斷完善場景生態圈、投資生態圈、投行生態圈建設，批量獲取客戶，有效沉淀存款，安全拓展資產。

      券商中國記者：企業的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其進入數字化時代，人才越來越成為推動銀行發展的戰略性資源。興業銀行如何進一步加強人才隊伍建設，為推進戰略轉型提供保障？

      呂家進：人才隊伍建設是一項長期性的戰略工程。立足當下、著眼未來，日益增加的數字化需求同數字化人才儲備不足的矛盾是現階段商業銀行人才隊伍建設的主要矛盾。怎么解決？我覺得主要是做好引人、用人、育人三件事。

      首先是引人，前面我也說了，實施科技人才優先引入策略，力爭未來3到5年科技人員占比超過10%。目前我們正在廣撒“英雄帖”，歡迎各類優秀科技人才加盟興業。

      同時，我們正加快推動人才內部轉化。構建完善“5+N”培訓體系，建立數字化領導力學院，推動全行提升數字科技的能力，人人學科技、懂科技、用科技。

      第二是用人，我們堅持由市場檢驗人才。對于科技研發人員，目前已經成建制注入興業數金公司，我們要充分發揮科技子公司市場化體制機制優勢，對標先進金融科技公司管理模式，建立市場化考核和用人機制，激發人才活力和創新創造潛能，確保科技人才“引得來、留得住、用得好”。
      第三是育人，加強人才梯隊建設，完善人才培養、評價機制，建立并完善年輕后備干部人才庫，加快年輕干部尤其是懂科技、善運用的年輕干部培養，不斷優化干部人才隊伍的年齡結構、知識結構和專業結構。把一批優秀年輕的科技人才安排到經營一線，到戰略轉型的重點領域、重點項目中去歷練，增長才干。